ZOBACZ RÓWNIEŻ:
Zawodowo zajmuje się Pan doradzaniem firmom, tak?
- Najprościej – tak, ale dokładniej mówiąc nie doradzam. Prowadzę szkolenia, w których zapraszam do wypracowania wyników. Podzieliłem moją pracę na 3 poziomy: Lider liderów, Lider zespołu, Rodzic. Te trzy różne grupy klientów różnią się wyzwaniem jakie wzięły na siebie:
Lider liderów - to osoby które zatrudniają dyrektorów, kierowników - dbają o motywację i zaradność swoich liderów w prowadzeniu zespołów.
Okazało się, że wielu liderów liderów popełnia podobne błędy, które utrudniają współpracę ich pracownikom. Zazwyczaj szef produkcji nie chce współpracować z szefem sprzedaży. Skutki braku chęci do współpracy spadają właśnie na głównego szefa, czyli lidera liderów. Brak czasu, brak spokoju, ciągłe myślenie za innych i brak samodzielności decyzyjnej u kierowników potrafi po dłuższym czasie doprowadzić do wyczerpania lidera liderów i utraty przyjemności prowadzenia własnej firmy.
Jak długo można starać się samemu motywować swoich kierowników do współpracy?
- Działając razem udaje się nam wypracować rozwiązania, które uczestnicy wprowadzają w swoich firmach od razu po warsztacie. Przez okres 21 dni po warsztacie są w kontakcie z grupą warsztatową i ze mną, aby nawzajem się wspierać w dopasowaniu rozwiązań do różnego rodzaju zespołów.
Lider zespołu - to osoby które odpowiadają za zespół do 12 osób - dbają o motywację, współpracę i terminowość zadań w grupie. Nie mają w swoim zespole kierowników.
Tu podobnie - okazało się, że wielu liderów zespołu popełnia błędy, które blokują ich pracowników na pracę, współpracę, branie odpowiedzialności. Ciekawe jest to, że im bardziej zaangażowany jest Lider zespołu, tym trudniej mu zaangażować swój zespół. Skupiliśmy się na tym wyzwaniu w grupach i wypracowaliśmy sposoby motywowania zespołu, do przynajmniej takiego stopnia, jak szef, aby lider zespołu mógł spokojne odpocząć ciesząc się wynikiem.
Grupa działa razem, by wypracować rozwiązania, które wdraża w swoich zespołach, tak samo jak w programie Lider Liderów.
Rodzic - to osoba, która chce wychować dziecko na bohatera, a przy tym nie wykończyć się nerwowo. Mamy sześć dzieci i widząc jak dużo można popełnić błędów, stworzyłem dla ambitnych rodziców podobny projekt. Zbieram grupy rodziców pracujemy razem i wdrażamy udoskonalenia w swoje życie.
Jak zdobywa Pan klientów?
- Głównie zdobywam klientów przez rekomendację, tj. ktoś wie co robię, mówi innej osobie, że jest ok. Teraz w dobie rozkwitu internetu, robię również wystąpienia online https://event.webinarjam.com/register/15/lpomgil
Czyli jest to forma marketingu szeptanego?
- Tylko i wyłącznie. Na rynku jest pełno szarlatanów czy gigantów, z którymi nie chcę się przepychać w tym świecie gąszczu. Po drugie – jestem stary, ale nie chodzi mi o wiek, lecz o ilość programów i wyzwań, które wziąłem sobie na głowę. Korzystając zatem bardziej ze sprytu niż z siły, odnajduję się w rynku rekomendacyjnym.
Jakie są najczęstsze błędy, które popełniają liderzy?
- Brak umiejętności zrobienia z siebie i drugiego człowieka bohatera. Natomiast to, jak do tego doprowadzamy dzień za dniem, jest ciekawym procesem. Poruszając jakiekolwiek tematy, na przykład przydzielania zadań to możemy popełnić cały zestaw błędów, w efekcie ktoś nie czuje się odpowiedzialny. Mogę przytoczyć wiele błędów, np. rozkazywanie, krytykowanie, lekceważenie zespołu. Są one różnie postrzegane, gdy nie mamy alternatywy - kiedy nie wiemy jak delegować bez rozkazu, jak uczyć bez krytyki czy szanować kogoś kto nie szanuje nas.
Czym jednak jest to bohaterstwo według Pana?
- To umiejętność zrobienia z siebie kogoś dumnego z tego gdzie byłem, jestem i gdzie idę. Dumnego z tego, jak się rozwijam, na jakim jestem etapie, co umiem, czego jeszcze nie. Już teraz zgoda wewnętrzna jest dla mnie drogą do bohatera. Od lidera wymagamy więcej, aby umiał zrobić z innych bohaterów - osoby dumne z siebie.
Na Kubku opowiadał Pan nieco o swojej historii, o doświadczeniach zawodowych i tak dalej, ale nie zdradził Pan jak doszło do tego, że porzucił Pan stanowisko dyrektora w dużej firmie na rzecz wykonywania tego, co obecnie Pan robi. Jak do tego doszło? Kiedy był ten moment zrozumienia: „to nie jest dla mnie, chcę robić, to co kocham”?
- Gdy byłem młody, nie przeszkadzało mi, że pracuję jako dyrektor w branży dystrybucji materiałów wykończeniowych. Myślałem sobie – to jest fajna praca, dobre pieniądze. Doszło jednak do momentu, w którym zadałem sobie pytanie – co ja nowego zrobiłem? To już któryś rok z rzędu z tym samym budżetem, tym samym zespołem, który był świetnie zgrany, a ja nie zrobiłem nic nowego. To był moment takiego znudzenia, zaciekawienia, przyszły pytania – co ja lubię robić? Najbardziej lubię się komuś przydać, spowodować u niego zmianę, sam chcę, żeby coś działo się szybko, efektywnie. Jednak jeśli nic się nie dzieje, to co z tego, że zarabiamy kolejny milion? Wybudowałem dom, przeprowadziłem się, mam rodzinę, ale co dalej? To jest taki moment znudzenia, monotonii. Przestało mnie cieszyć to co mnie cieszyło. I to nie zawsze jest powód do zmiany, to czasem moment na zastanowienie się, sprawdzenie czy to, co robię, wykonuję dobrze, czy jest to efektywne. Jeśli jednak widzę, że robię to dobrze, że mój zespół jest zadowolony – to świetnie. No bo jeśli nie, to w końcu mogłoby się okazać, że po prostu tylko męczę tych ludzi.
Z iloma firmami współpracował Pan w taki sposób?
- Ponad 300 szefów, skorzystało z ułatwień w motywowaniu swoich zespołów. Zaufali mi, dali się poprowadzić i to dziś cieszy mnie i ich.
